Есть много элементов удовлетворенности сотрудников, но ни один из них не может быть важнее счастья и лояльности. LovetoKnow поговорил с авторами и бизнес-экспертами Лерзаном Аксоем и Тимоти Кейнингемом, авторами книги « Почему лояльность имеет значение» . Аксой является ассоциированным профессором отдела маркетинга школ и бизнеса Университета Фордхэм, а Кейнингем — глобальным директором по стратегии и исполнительным вице-президентом Ipsos Loyalty.
Доктор Аксой был признан лучшим молодым ученым 2007 года в Турции Международной палатой молодых ученых (Премия TOYP за научное лидерство). Она также получила награды «Werner Von Siemens» и «Magis» за выдающиеся достижения за исследования, преподавание и социальный вклад. Ее предыдущие книги о лояльности и новаторские исследования позволили маркетологам по всему миру по-новому взглянуть на лояльность и удовлетворенность клиентов.
Доктор Кейнингем — один из самых известных в мире экспертов по лояльности. Он является директором по глобальной стратегии в Ipsos Loyalty, одной из крупнейших в мире фирм, занимающихся исследованиями рынка. Его многочисленные награды включают в себя Институт маркетинговых наук / H. Награда Пола Рута от Journal of Marketing за статью, признанную наиболее значительным вкладом в развитие маркетинговой практики, награду Citations of Excellence Top 50 (50 лучших управленческих документов из примерно 20 000 статей, рассмотренных в этом году) от Emerald Management Обзоры и многое другое.
LovetoKnow посчастливилось поговорить с этими двумя выдающимися исследователями в области маркетинга и узнать их мнение об увлекательном мире лояльности и удовлетворенности сотрудников.
Элементы удовлетворенности сотрудников
Во-первых, доктор. Аксой и Кейнингем обсудили лояльность и удовлетворенность сотрудников.
Лояльные сотрудники довольны сотрудниками?
На наш взгляд, лояльный сотрудник почти всегда будет доволен, но довольный сотрудник не обязательно будет лояльным. Что отличает лояльного сотрудника от просто удовлетворенного, так это то, что он должен чувствовать приверженность компании и вести себя так, чтобы демонстрировать эту приверженность. Верность — это функция отношения и поведения, а не ситуация. Например, многие из нас сталкивались с ситуациями, когда мы чувствуем себя заложниками рабочего места, которое нас не устраивает, либо потому, что экономика не вела, либо мы не смогли найти новую работу. Если вы не уходите, это не делает вас лояльным. И просто почувствовать связь с компанией недостаточно, чтобы быть лояльным.
Как вы определяете лояльность?
Верность — это принятие узы, которые влекут за собой наши отношения с другими, и действия, которые защищают и укрепляют привязанность, присущую этим отношениям. Еще один способ подумать об этом: лояльность — это двойник слова «моя». Верность подразумевает особенность отношений — в каком-то смысле мы считаем их принадлежащими нам. Слово «мой» подразумевает психологическое владение. Мы «владеем» вещами, потому что они приносят пользу нашей жизни; в противном случае мы бы их выбросили. Но владение — это больше, чем получение удовольствия. Собственность требует ответственности. Когда отношения попадают в категорию «мои», эта ответственность — наша лояльность.
Исследование лояльности Ipsos
Что такое исследование лояльности Ipsos? Вы проводили исследование?
Исследование лояльности Ipsos — это наиболее полное исследование лояльности, которое когда-либо проводилось. Ipsos — одна из крупнейших в мире исследовательских компаний.
Мы разработали исследование, опросив тысячи людей со всего мира, чтобы понять текущее состояние лояльности во всех основных сферах нашей жизни: семье, друзьям, вере, работе, в качестве клиентов и по отношению к нашим сообществам.
Другие исследования, связанные с лояльностью, фокусировались исключительно на одной сфере лояльности, чаще всего лояльности клиентов или сотрудников. Хотя это и понятно, из-за этого мы упускаем из виду взаимосвязь нашей преданности нашему успеху и счастью на работе и в личной жизни. Наша лояльность во всех областях подобна экосистеме, где действия в одной области имеют тенденцию иметь последующие последствия в других областях.
Лояльность сотрудников
Далее авторы ответили еще на вопросы о лояльности сотрудников.
Мы знаем, что бизнес должен завоевывать лояльность клиентов. Но как им заработать лояльность сотрудников?
Реальность такова, что сотрудники лояльны ровно настолько, насколько они воспринимают их как работодателя. Хотя философы и религиозные аватары пропагандируют необходимость «быть хорошими» по отношению к тем, кто плохо к вам относится, для большинства из нас на практике это очень сложно. Это нарушает наше чувство справедливости и честной игры.
В результате первый шаг — убедиться, что как менеджеры мы демонстрируем, что достойны лояльности наших сотрудников.
Можете ли вы предложить нашим читателям конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы заслужить лояльность и повысить удовлетворенность сотрудников?
Построение организации, ориентированной на лояльность, не произойдет просто так. Это требует подвергнуть сомнению некоторые текущие убеждения и изменить некоторые давнишние модели поведения.
- Начните с самооценки: построение лояльных отношений в профессиональном и личном плане всегда должно начинаться с правильной самооценки. Улучшение связей с другими неизменно начинается с совершенствования себя как лидера, менеджера и коллеги. Очень важно знать, как один взаимодействует с другими. В чем на самом деле кроется ваша преданность?
Большинство людей считают, что они гораздо более лояльны и, следовательно, больше заслуживают лояльности, чем другие считают их таковыми. Следовательно, крайне важно быть полностью объективным в самооценке и в мнениях других относительно восприятия нашей лояльности.
- Измерьте восприятие сотрудниками организации : собрать информацию о лояльности сотрудников очень просто. Все, что для этого требуется, — это хороший процесс опроса. Ключевым моментом является обеспечение форума, на котором сотрудники будут чувствовать себя комфортно, делясь своими настоящими чувствами, не опасаясь негативной реакции. Поймите, что, хотя получить информацию о лояльности сотрудников относительно просто, осмысленно действовать на основе этой информации, как правило, не так. Это требует оценки и корректировки политик, практик и процедур организации, а также поведения, которое поощряется, поддерживается и ожидается в отношении построения отношений.
- Знайте цели и мечты своих коллег : никто не ходит на работу, чтобы сделать кого-то богатым. Хотя большинство людей работают частично, потому что им нужно выжить, они также хотят, чтобы работа дала им чувство выполненного долга. Менеджерам необходимо помогать тем, кто им подчиняется, и тем, с кем они работают напрямую, чтобы получать от своей работы большее удовлетворение. Но для того, чтобы это происходило на регулярной основе, они должны знать, что заставляет их чувствовать себя бодрыми. Хотя необходимые задачи на любой работе не всегда доставляют удовольствие, исследовательские интервью с десятками тысяч людей со всего мира приводят к неизбежному выводу: наша работа может обогатить нашу жизнь. И когда мы чувствуем себя частью чего-то важного, мы вдохновляемся делать больше. Роль каждого лидера — найти дело, которое вдохновляет других.
- Избегайте обвинений : к сожалению, многие менеджеры не спешат выявлять членов своих команд, за исключением тех случаев, когда пора назначать виноватых. Самая разъедающая кислота, известная отношениям, — это обвинение в виноватых. Все терпят поражение, если только они никогда не рискуют. А компания, которая никогда не рискует, — это компания, которая потерпит неудачу. Великие менеджеры щедро делятся кредитами, и когда дело доходит до обвинения, они перестают брать на себя ответственность.
- Признавайте отличную производительность : то, что вы вознаграждаете, повторяется. Но как часто мы хвалим? Мы не имеем в виду общую похвалу, которая, по сути, говорит: «Отличная команда, кем бы вы ни были». На самом деле общая похвала не имеет никакого значения. Нам нужно выработать привычку находить людей, которые поступают правильно, и немедленно это признавать. Тем самым мы демонстрируем, что не только знаем, но и очень ценим этих людей. В признательности замечательно то, что она приносит пользу не только получателю. Это приносит пользу и нам.
Уникальные инструменты для повышения лояльности
О каком инструменте P2R2 упоминается в книге?
P2R2 означает «Выявление, расстановка приоритетов, усиление и охват». Это простая аббревиатура, обозначающая пошаговый процесс повышения нашей лояльности во всех сферах нашей жизни. Использование этого процесса повысит удовлетворенность сотрудников. В частности, P2R2 работает следующим образом:
- ТОЧКА, где вы находитесь. Особенно:
-
- В какие отношения вы сейчас вовлечены?
- С кем вы постоянно общаетесь?
- К каким участникам вы испытываете сильное чувство лояльности
к?
- Какие вопросы имеют для вас особое значение?
- УДЕЛЯЙТЕ ПРИОРИТЕТ тем вещам, которые имеют значение, по-настоящему понимая, как вы проводите свое время и как вы должны распределять свое время, основываясь на тех привязанностях, которые имеют наибольшее значение для вашего успеха и счастья.
- УСИЛИВАЙТЕ свои связи. Возьмите на себя обязательство уважать отношения, которые важны для вашего успеха и счастья, и выполняйте это обязательство.
- СВЯЗАТЬСЯ с другими.
Расскажите подробнее о том, как отношения и стиль управления менеджеров влияют на лояльность и удовлетворенность сотрудников.
Наше исследование показывает, что у людей разные стили взаимоотношений с точки зрения того, как они взаимодействуют с другими людьми. Мы раскрыли 10 измерений «ДНК взаимоотношений» человека, таких как лидерство, взаимосвязь, сочувствие, решение проблем, ориентированное на эмоции, безопасность и т. Д. У каждого из них есть свои сильные стороны в том, как мы протягиваем руку и устанавливаем связь с другими. Если менеджер знает свой стиль и стиль своих коллег, эту информацию можно использовать для развития новых отношений или даже улучшения существующих отношений. Чтобы сделать это больше, чем просто научный жаргон, мы создали веб-инструмент Loyalty Advisor., чтобы люди могли понять и использовать свою уникальную ДНК взаимоотношений. Это также дает нам возможность собирать конфиденциальные отзывы друзей, родственников и коллег по работе о том, как они воспринимают нашу преданность им.
Есть ли у компаний способ точно измерить и отследить лояльность и удовлетворенность?
Абсолютно! Это область серьезных исследований за последние 30 лет, поэтому показатели достаточно хороши. Этого почти никогда не мешает способность отслеживать лояльность и удовлетворенность. Скорее, это желание делать это внутри компаний. Почему? Проблема здесь часто заключается в отсутствии желания слышать плохие новости. И, безусловно, такая внутренняя проверка компании всегда приносит плохие новости. Реальность такова, что сотрудники лояльны к компании ровно настолько, насколько они верят, что компания им лояльна.
Если в компании действительно низкие показатели лояльности и удовлетворенности сотрудников, возможно ли ее восстановить?
Все мы слышали истории об улучшении положения сломанных компаний, поэтому ответ — да, это можно сделать. Но причина того, что нас не засыпают историями об улучшении ситуации, заключается в том, что это сложно. Для развития лояльности нужно время. А плохие истории, как правило, остаются в наших сердцах и умах дольше, чем нам хотелось бы. Но можно относительно быстро переместить организацию в лучшее место, даже если для создания полноценной организации, ориентированной на лояльность, потребуется время.
Следует начать с тщательной оценки климата организации для обслуживания. Действительно ли у вас есть политика, практика и процедуры, а также механизмы вознаграждения и признания, разработанные для продвижения культуры обслуживания? Вы можете быть практически уверены, что если уровень лояльности компании находится под водой, то ее политика и структура вознаграждения полностью не в порядке.
Для получения дополнительной информации посетите их веб-сайт « Почему важна лояльность».